진정한 리더는 하나의 문제를 여러 관점에서 볼 수 있고, 폭넓은 시야를 바탕으로 바른 판단을 내릴 수 있어야 한다.

진정한 리더는 침착하고, 평온하며, 마음의 중심을 놓치지 않는다.

부정적인 생각이나 감정에 흔들리지 않고, 잘 단련되어 있으며, 초점이 분명하다.

진정한 리더는 변화는 피할 수 없으며 보편적인 책임감이 절실하다는 사실을 인식하고,

경제와 도덕적 가치를 조화시키는 일이 얼마나 중요한가를 안다.

이것이 바로 리더의 길이다.

리더가 알아야 할 ' 존재의 세 가지 속성 '

하나. 영원한 존재는 없으며 모든 것은 변한다.

둘. 홀로 존재하는 것은 없다.

셋. 원인 없이 존재하는 결과는 없다.

Nothing is permanent but change. <Heraclitus>

영원한 것은 없으며 모든 것은 변한다. <헤라클레이토스>

성공하는 조직은 시끄럽다. 활발하고 솔직한 커뮤니케이션은 기업 문화의 중요한 요소인 동시에 기업 경쟁력의

원천이라고 할 수 있다. 어찌 보면 너무나 기본적이고 당연한 것이지만 우리 기업들에게 가장 부족한 것이기도 하다.

우리 기업들은 지금보다 조금 더 시끄러워질 필요가 있다.

외국계 기업에서 20여 년간 고위 경영진으로 근무하다 은퇴한 한 경영자가 한국 기업에게 가장 부족한 것은

활발하고 솔직한 커뮤니케이션이라는 말을 한 적이 있다. 우리 기업들의 회의를 하는 모습을 살펴보면, 크게 두 가지 특징을

발견할 수 있다.

첫째, 업무 진척도를 파악하거나 성과 평가를 하는 등의 보고성 회의는 많지만, 아이디어를 내기 위한 브레인스토밍을 위한

회의나 중요한 의사 결정을 내려야 되는 회의는 상대적으로 적다는 것이다. 또 다른 특징은 대개의 경우, 회의 중에 이야기를

하는 사람은 딱 두사람이라는 것이다. 앞에서서 프레젠테이션을 하는 발표자와 회의 참석자 중 가장 높은 사람, 이렇게

두 사람만이 이야기를 한다. 더 큰 문제는 이 두사람간의 대화마저도 대체로 윗사람이 질문을 하면 발표자가 그에 대해서

대답하거나, 지적 사항에 대해 거의 무조건적으로 수용하는 식으로 이루어진다는 것이다.

다른 참석자들은 그저 침묵하고 있을 뿐이다. 높은 사람이 참석하여 중요한 의사 결정을 내리는 회의일수록 치열한 논쟁을

통해서 가장 최선의 의사 결정을 이끌어 내야 함에도 불구하고 높은 사람이 참석하는 회의일수록 더욱 조용하다.

이런 것을 과연 회의라고 할 수 있을까 ?

이런 식의 피상적인 대화와 침묵은 조직 전반에 널리 퍼져있는 듯 하다. 올해 LG경제연구원이 국내 기업들을 대상으로 한

설문 조사 결과를 보면, 회사의 문제점을 솔직하게 지적하고 이에 대해 토의할 수 있는 개방적인 커뮤니케이션 문화가 정착되어

있다는 응답은 35% 수준에 불과한 것으로 나타났다.


뛰어난 경영자로 명성이 높은 래리 보시디는 " 실행에 집중하라 " 라는 그의 저서에서 대화는 기업 문화의 핵심이며, 업무의

기본적인 요소라고 이야기하고 있다. 구성원간의 대화가 어떤 식으로 이루어지느냐에 따라 조직의 미래가 결정된다고 해도

과언이 아니라는 것이 그의 생각이다.

솔직한 대화가 이루어지지 못하는 조용한 회사의 경우, 겉으로 보기에는 별다른 문제가 없어 보일 수도 있다.

하지만 이는 물위에 떠 있는 빙산의 일부만을 볼 수 있기 때문이며, 수면 아래에는 수많은 문제점들이 감춰져 있을 가능성이

높다. 한편 조용한 회사의 구성원들은 자신의 믿음이나 생각을 표현하지 못하는 현실에 대한 좌절 굴욕, 분노 등의 부정적인

감정을 느끼게 되어 일에 대한 몰입이 떨어진다. 또한 침묵으로 인하여 구성원들 간의 상호 작용이 감소하게 되고,

이는 다시 창의력과 생산성의 감소라는 부정적인 결과를 불러 온다.

반대로 솔직한 대화가 이루어지는 시끄러운 회사는 조직 내에 문제가 생기는 즉시 이를 알아차릴 수 있으며, 현실을 바탕

으로 올바른 의문을 제가하고, 이를 토대로 최선의 해결책을 찾아 낼 수 있다.

그 구성원들 역시 문제제기나 치열한 논의 등의 과정에서 자신들의 생각을 충분이 이야기 할 수 있기 때문에 일이나

회사에 대한 몰입도가 높으며, 자연스럽게 업문의 효율성이나 회사의 성과도 높다.

고성과 조직이나 일하기 좋은 기업으로 명성이 높은 GE, 사우스웨스트, 컨테이너스토어 등의 기업들을 보면 한결같이

활발한 커뮤니케이션이 이루어지고 있음을 알 수 있다.

우리 기업들은 왜 조용한가? 활발하고 솔직한 커뮤니케이션이 가지는 중요성과 효과를 모르는 기업은 없을 것이다.

우리 기업들도 조직 내야 원할한 커뮤니케이션이 이루어지게 하기 위해서 다양한 노력을 기울이고 있다.

예를들어, CEO와 일선 사원들 간의 대화의 장을 만든다거나, 사내 인트라넷에 익명으로 자유롭게 의견을 제시할 수

있는 게시판을 만든다거나 하는 노력들이 그 예라고 할 수 있다.

하지만 이런 다양한 노력에도 불구하고 이직 우리 기업들이 조용한 데는 여러가지 이유가 있다고 여겨진다.



침묵이 미덕?

첫째, ' 침묵이 미덕 ' 이라는 동양적인 사상의 영향이다. 동양적인 문화에서 보면 말이 적은 사람을 선호하는 경향이 있다.

말을 아낄 줄 아는 사람들은 종종 겸손하다거나, 타인을 존중할 줄 안다거나, 생각이 깊다는 등의 칭찬을 받게 된다.

반면, 말이 많은 사람은 경망스럽다거나 생각이 깊지 못하다거나, 믿을 수 없는 사람인 것처럼 인식되곤 한다.




모난 돌이 정 맞는다.

둘째, ' 모난 돌이 정 맞는다 .' 는 옛 속담처럼 주변의 다른 사람들은 다 가만히 있는데 혼자서 자신의 솔직한 생각을 이야기

할 경우 불이익이 돌아올 수 있다는 인식이 조직 내에 팽배한 경우에 구성원들은 침묵을 선택한다.

속된 말로 상사에게 찍혀서는 안 된다는 생각을 하게 되기 때문에 좀 마음에 들지 않거나 동의할 수 없는 경우에도 이야기

룰 하지 않는 것이다. 누군가가 이야기를 해 주기를 바라지만 그 누군가가 자신이 될 필요는 없다고 생각하는 것이다.




눈치보기

셋째, 높은 사람들의 눈치를 보기 때문이다. 다시 말해 직장을 잃지 않고 승진하기 위해서는 높은 사람들의 생각이 어떤

것인지도 모르는 상태에서 괜히 나서지 않는 것이 가장 안전한 방법이라는 것을 암묵적으로 공유하고 있기 때문인 것이다.

더구나 오늘날의 경기 침체는 구성원들의 이러한 생각을 더욱 굳건하게 만들고 있는 듯 하다.




조용한 조직을 시끄럽게 하자

몰락해가던 IBM 에 루 거스너가 막 부임했을 당시 IBM사의 경영위원회 모습은 우리 기업들의 회의 모습과 크게 다르지

않았다고 한다. 경영진들은 발표자의 보고를 듣기만 할 뿐 토의는 이루어지지 않았다고 한다.

이에 크게 실망한 루 거스너는 OHP 스위치를 끄는 ' 딸깍 ' 소리가 온세상에 들리겠다고 비꼬면서 회의를 중단했다고 한다.

그후 루 거스너는 형식적인 회의는 하지 않겠다고 천명하고, 조직 전반적으로 활발한 논의가 이루어질 수 있는 분위기를

만드는 데 많은 노력을 쏟았고 그 결과 거대한 코끼리를 춤추게 할 수 있었던 것이다.

변화와 혁신을 바라는 우리 기업들에게도 가장 우선적으로 필요한 것은 조직을 보다 시끄럽게 만드는 것이다.

If you are not contributing to the solution of the problem, then you are part

of the problem yourself.

당신이 문제해결에 기여하지 못한다면, 당신 자신이 문제의 일부분이다.

문제란 " 어떤 표준 혹은 바람직한 성취로부터 이탈되는 것" 이락 정의할 수 있다.  열차는 선로 위에 있어야 한다.

궤도를 이탈하면 큰 문제이다. 우리의 가정은 질서있고 평화로워야 한다. 가정에 심각한 위기가 있어서 질서가 깨지게되면 그것도
 
문제이다. 따라서 문제의 상황이란 것은 본 궤도나 정상적 상태에서 이탈하여 무질서의 상태가 되는 것이다.

문제는 사람마다 갖는 표준이나 기대가 다르기 때문에 존재한다. 얼굴이 각각 다른 것 만큼이나 각각 느끼는 문제도 다르다.

인류 전체가 공통적으로 똑같이 갖고 있는 문제와 부분적으로 갖고 있는 문제가 있으며 개개인이 자기만 갖는 문제가 있다.

명백이 보이는 문제도 있고 묻혀지고 감추어진 문제도 있다.

위험한 문제도 있고 특수한 문제도 있다. 큰 문제와 작은 문제, 개인적인 문제와 단체적인 문제 등 문제들은 이루 말할 수 없이

많다. " 결혼을 하라. 그러면 너는 후회할 것이다. 결혼을 하지 말라. 그래도 너는 후회할 것이다!" 이것은 역설이다.

이것이냐, 저것이냐 하는 상황들이 우리를 딜레마에 빠지게 한다. 그러나 우리는 선택해야만 하고 해결해야만 한다.

우리가 공기의 존재를 의식하지 못하듯 대부분의 사람들은 참다운 문제를 의식하지 못한다.

문제의식을 갖지 못하는 것 자체가 큰 문제이다. 가장 큰 병은 자기가 죽을 병에 걸렸다는 것을 전혀 모르는 것이라고 한다.

경영관리적 측면에서 기업의 최대의 위기는 우선 문제의 존재를 알아 차리지 못하는 데 있다.




문제해결이란?

간단히 말해서 문제해결이란 질서를 바로잡는 일, 즉 무질서를 극복하는 법을 찾아내는 것이라고 할 수 있다.

문제해결에 관한 최대의 문제점은 누구도 당면하고 있는 문제를 심각하고 진지하게 대하지 않는다는 점에 있다. 우리의 성공은 문

제를 해결하는 능력에 따라 크게 좌우되는 것이다.

문제해결의 주역은 어디까지나 자기 자신이다. 전문가나 다른 사람의 도움이 필요할 경우도 생긴다.

그러나 우리가 문제해결에 있어서 " 주인의식 "을 갖지 않으면 안 된다. 교황 요한 23세는 "문제해결이란 우리가 자신의 문제를

해결하도록 배우는 것이고 문제를 다른 사람에게 미루어 버리는 것이 아니다." 라고 했다.

문제해결은 누구에게나 부과된 과제이다. 학생, 직장인, 관리자, 주부, 대통령 등 직무에 관계 없이 누구나가 문제를 해결핮 않으면

안 된다. 직업상 " 해결사 " 가 있다.

"카운셀러" , 케이스워커"," 변호사"," 성직자" 등등이다. 전문가라고 불리우는 사람들도 그 방면의 문제 해결사이다.

그러나 누구나 자기에게는 자기 자신이 문제 해결사이다.

우리는 문제를 도피하려는 성향을 지니고 있다. 알콜중독자, 마약환자, 신경쇠약자, 정신분열증 환자, 방랑자, 자살자 등은

모두 자기에게 부닥친 문제를 적절히 해결하지 못했기 때문에 이런 비정상적인 상태로 가게 되는 것이다.

다행히 우리는 문제해결을 좋아하는 경향도 가지고 있다. 장기, 바둑에 흥미를 가지기도 하고 낚시, 등산에 취미를

갖기도 한다.

문제해결이란 어느 경우에나 정연한 모습을 하고 있는 것은 아니다. 그 상황에 따라 가장 좋다고 느끼는 것이 그 해결법

이 된다.

문제해결은 다른 문제를 야기하는 수가 많다. 컴퓨터가 등장해서 신속정확하게 일할 수 있게 되었지만 많은 실직자를

내게 되었고, 의료과학이 발달되어 병의 문제가 해결되니까 노인문제가 발생하게 되었으며, 공업화가 되니 환경오염문제

가 새로 등장하게 되었다.

그래서 문제해결이란 문제를 제거해 버리는 것이 아니라 문제를 개선하는 것이라고 할 수 있다.

즉 새롭고 적절한 해결방안으로 이끄는 것이다. 문제는 시시각각으로 변하고 있다.

어제의 문제가 오늘의 문제와 비중이 같을 수 없다. 끈기있게 노력을 하는 가운데 문제해결의 능력이 자랄 것이다.

문제해결을 위하여 노력하는 그 자체가 문제를 바꾼다.

해결이란 것은 언제나 사람을 경쾌하게 만든다.

- 아미엘-



문제는 기회이다.

문제는 어떻게 통찰하고 그것을 조정하느냐에 따라 문제가 인생을 후퇴하게도 하고 발전하게도 하는 것이다.

문제 자체가 장애물이 될 수 있다. 그럴 때 다음과 같은 성향이 될 수 있다.

파멸 , 소외, 근심, 적의, 분노, 폭력, 긴장, 경쟁, 불일치, 전쟁

그러나 문제가 변화의 촉매가 될 수 있다. 그럴 때, 다음과 같은 부산물들을 얻을 수 있다.

기쁨 , 창의, 강화, 친밀, 도움, 격려, 자극, 분명함

O'neill 은 이렇게 말했다.

" 모든 위기는 우리로 하여금 다시 태어나게 하고, 우리 자신을 독립체로서 재인식하도록 하며, 우리의 성장과 자아실현을 더욱

완전하게 하는 기회를 가져다 준다. 이러 가능성을 가장 잘 표현한 단어가 중국어의 ' 위기(危機)' 이다. 이 단어는 두가지 뜻을

동시에 가지고 있는데, 하나는 위험이며 다른 하나는 기회이다."


기회의 여신은 우리에게 속삭이기를 ' 삶은 장애물의 연속' 이라고 한다. 그러나 당신은 어느 곳에서나 이런 장애물 속에

기회가 있다는 것을 볼 수 있도록 훈련한다면 장애물은 위대한 기회를 가져다 주는 열쇠가 되는 것이다.

가장 큰 기회는 극복하기 어려운 문제들로 위장되어 있다.

경영의 귀재라고 불리우는 아이아코카가 포드 2세로부터 사장직을 해고당하고도 도산지경에 이른 크라이슬러 자동차 회사의

사장직을 맡지 않았다면 그는 위대한 성공을 하지 못했을 것이다.

구약의 요셉도 그가 아버지의 슬하에서 지냈다면 고생을 안했을 것이나 평범한 사람으로서 일생을 마쳤을 것이다.

그는 형들로부터 배신을 당하고 종도 되어보고 유혹도 당하고 감옥에 갇히기도 했다.

그러나 그는 이런 장애물의 극복을 통해 더욱 강하고 현명한 사람이 되었던 것이다.

링컨도 그가 나이 마흔이 될 때까지 거의 모든 일이 실패의 연속이었다고 한다.

곤경을 이익으로 전환시켜라. 실패를 생산적으로 이용하라. 그러면 당신의 자아확신은 점점 자랄 것이다.

하나의 깨어진 꿈은

모든 꿈의 마지막이 아니다.

하나의 부서진 희망은 모든 희망의 마지막이 아니다.

폭풍우와 비바람 너머로

별들은 빛나고 있으니

그대의 성곽들이 무너져 내릴지라도

그래도 다시 성곽짓기를 계획하라.

비록 많은 꿈이 재난에 무너져 내리며

고통과 상한 마음이

세월의 물결에서 그대를 넘어뜨릴지라도

그래도 신앙에 매어 달려라.

그리고 그대의 눈물에서 새로운 교훈을 배우기를 힘쓰라.

- 에드가 게스트 -

Take time to work - it is the price of success.

일하기 위해 시간을 내라. 그것은 성공의 대가이다.

Take time to think - it is the source of power.

생각하기 위해 시간을 내라. 그것은 능력의 근원이다.

Take time to play - it is the secret of perpetual youth.

운동하기 위해 시간을 내라. 그것은 끊임없이 젊음을 유지하는 비결이다.

Take time to read - it is the fountain of wisdom.

독서하기 위해 시간을 내라. 그것은 지혜의 원천이다.

Take time to be friendly - it is a road to happiness.

친절하기 위해 시간을 내라. 그것은 행복으로 가는 길이다.

Take time to dream- it is hitching your wagon to a star.

꿈을 꾸기 위해 시간을 내라. 그것은 대망을 품는 것이다.

Take time to love and be loved - it is the privilegeof redeemed people.

주위를 살펴보는 데 시간을 내라. 그것은 이기적으로 살기에는 너무 짧은 하루이다.

Take time to laugh - it is the music of the soul.

웃기 위해 시간을 내라. 그것은 영혼의 음악이다.

Take time for God - it is life's only lasting investment.

하느님을 위해 시간을 내라. 그것은 인생의 영원한 투자이다.

    
Every time the clock ticks,
매 시간 시계가 똑딱하는 것은

it says now ... now ... now , 

지금 ... 지금... 지금이라고 말하는 것이다.

Time is ...

시간이란 ...

Too slow for those who wait,

기다리는 사람에게는 너무 느리고,

Too swift for those who fear,

두려워하는 자에게는 너무 빠르게 지나가고,

Too long for those who grieve,

비탄에 빠진 자에게는 너무 길고,

Too short for those who rejoice,

기뻐하는 자에게는 너무 짧고,

But for those who love ......

그러나 사랑하는 자에게

Time is Eternity.

시간은 영원하니라.

It is always too soon to quit.

단념하기는 항상 너무 이르다




Only as high as I reach,

오직 내가 도달할 수 있는 높이까지만,

Can I grow.

나는 성장할 수 있다.

Only as far as I seek,

오직 내가 추구하는 거리까지만,

Can I go.

나는 갈 수 있다.

Only as deep as I look,

오직 내가 살펴볼 수 있는 깊이까지만,

Can I see.

나는 볼 수 있다.

Only as much as I dream,

오직 내가 꿈을 꾸는 정도까지만,

Can I be.

나는 될 수 있다.

구정 지나서, 인터넷을 달던지 해야지,, 웹써핑을 한동안 쉬어줬더니 금단현상이 오네?!

그놈에 본디스크에서 영화 무료다운을 늠흐 많이 받아서 그래

부팅 바이러스에 걸릴 지 누가 알았간 (?)

무료영화 한 500편은 넉끈히 봤나 (?) 씨발, 빨리 인터넷을 달아야만 해.

시국이 어떻게 돌아가고 있나 알려면,, 뭔소리래?

.
.
.
.
.

일하러 가야 겠다 ... 도살장에 끌려가는 소마냥 마음을 추스리며 2012년 1월 14일 토요일 오전 7시 56분에

인터넷에 환장한 년이 쓴다.

난 B사감도 아닌데, 요즘 사내에서 일은 텨 안하고 둘이 작업 (?) 이나 하고있는 동료들 때문에 .. 일에 집중이 안된다.
그렇다고 와서, 여기와서 일이 힘들어서 사귀게 된 것을 굳이 따질 수도 없고 1인자께서 머지 않아 2명 중 한명은 방침에 따라 다른 곳으로 발령낸다고 했으니, 믿고 기다릴 수 밖에 ......
그런데, 후회가 되는 것은 내가 그 여자애 (?) 한테 아무게 어때? 키크지 잘생겼지 또또또 ...... 하면서 연결 시키는 데, 지대한 공을 세워뻐린 셈이 된 것이다.
그 여자애 (?) 는 말이 많다. 엄연히 파트가 다른 데, 여러 사람을 간섭한다.
본인의 상관 < 대머리라 한번 파혼하고 이번에 늦은 나이에 결혼했음 > 한테도, 결혼 박람회에서 결혼 안 하고 3자의 도움으로 결혼했다고 어마어마한 속사포 잔소리를 해대는 성격이다.
영화광인 나는 어떤 영화에서, 할머리가 똑같은 레퍼토리를 주구장창 되씹자, 차를 몰던 주인공 악당 (?) 이 할머니를 차 밖으로 내동댕이 쳤던 장면이 급속도로 이해가 갔다.
난 누구 인생에 간섭하지 않는다. 누군가가 내 인생에 끼어들어 간섭하는 걸 싫어하기 때문이다. 그것이 사내 동료였을 경우와 나보다 짬밥이 안될경우 더욱 그렇다.
하도, 간섭을 해서 그 여자애 (?) 한테, 넌 계급이 없는 평사원일 뿐이라고 말해줬다. 그랬더니, 그 여자애 (?) 가 울고 들어와, 이젠 내게 간섭하지 않겠다고 말했다. 애정이 있어서 그랬다고도 말했다.

.
.
.

여하튼, 난 그 여자애 (?) 가 싫다.

결정적으로, 난 그 여자애 (?) 의 가장 나약한 아킬레스 건을 건들였다.

" 이, 난쟁아!! " 하고 말해버렸기 때문이다.

.
.
.
.
.
.
.

그래도, 시간이 흘러,,,,, 이제는 업무상 필요한 말만 하고 산다.

그 여자애 (?) 도 나도 너무 같거나, 너무 달라서 계속 부딪히는 것 같다.

하긴, 그 여자애 (?)는 여기로 발령받아서 무려 7명하고 싸웠다.

그래도, 난쟁이를 조심하면 안 될 일이다.


.
.
.
 

왜냐하면, 곰곰히 생각해봤더니,,  어느날 갑자기 난쟁이가 지 몸채만한 공을 쏘아올리면 어떡하리오!!!!!!!!!

.
.
.

이글루스는 이래서 좋! 쿠! 나!

감정적 화장설이다. 적어도 나에겐 .......

.
.
.
.
.
.

요즘, 독감으로 황천 갔다왔더니,,,, 그렇치 않아도 독설가인 내가 엄청난 독설가가 되뻐렸다...

.
.
.

난, 단지,,, 간섭받기 싫었을 뿐이었다. (작은, 소망이었는데)

그 여자애 (?) 가 자기 남자친구에게 내가 자기에게 말했을 때 눈이 엄~청 무서웠다고 한다.

사실, 나도 화가 났을 때 내 눈을 한 번 본 적이 있었는데,, 이성을 잃은 하이에나 같았다.

.
.
.

이런 내가, 나도 무섭다 ㅗ ㅗ ㅗ ㅗ ㅗ

그래 다시 들어왔다.
번지수는 같으니 ...
경쟁사로 이직하는 사람들이 젤 간신 같았으나,, 그들이 날 그렇게 했다 ..
누군가에게는 간신이나 누군가에게는 충신이다 .. ^^;;

내가 들고 있는 거울에 비친 사람은

비록 내가 아니더라도

또 다른 나인 경우가 대부분이었다.

이처럼 우리는 자신에게조차

낯선 존재인 동시에 엉뚱한 타인과

동일한 존재이기도 하다.

                                  - 윤대녕 -